Kunnen InHolland en andere scholen studenten sneller laten afstuderen?

Inleiding

De afgelopen week zijn we geconfronteerd met een stroom berichten over mogelijke fraude in het HBO. Volgens reportages bij EenVandaag kregen "eeuwige" studenten bij InHolland onterecht hun diploma. Uit de reacties op die uitzending bleek dit verschijnsel op meer plekken in het gehele voortgezette onderwijs voor te komen. Er werd al snel geroepen om een parlementaire enquête, er werden strenge maatregelen beloofd door bestuurders van scholen, de HBO-raad ontkende alle problemen, kortom veel gedoe over het probleem, maar weinig ging over oplossingen.
Aanleiding genoeg om daar nader op in te gaan, waarbij ik zowel cijfers uit het MBO als het HBO meeneem.

Het probleem van de schoolverlater en de eeuwige student

In januari 2010 verscheen een interessant rapport van de WRR (de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) met als titel "Vertrouwen in de school".
Dit rapport is een zoektocht naar de vraag, hoe scholen kunnen voorkomen dat zogenaamde 'overbelaste' jongeren voortijdig het onderwijs verlaten. Dat zijn leerlingen die gebukt gaan onder een opeenstapeling van problemen, uiteenlopend van beperkte vaardigheden en gedragsproblemen tot gebroken gezinnen, chronische armoede, schulden, verslaving, criminaliteit in de directe omgeving, etc.
Deze jongeren zouden wellicht graag een schooldiploma willen halen, maar de cumulatie van problemen vergt zo veel van hun incasseringsvermogen dat het hen op zeker moment eenvoudig te veel wordt en zij voortijdig de school verlaten.
Veel van deze 'overbelaste' leerlingen wonen in de vier grote steden.

Wat is het globale beeld?

Een eerste blik op de beschikbare cijfers is weinig opwekkend: van de circa 200.000 kinderen die jaarlijks het voortgezet onderwijs instromen, blijkt ongeveer een kwart vroeg of laat in hun schoolcarrière uit te vallen. Zij tellen als voortijdig schoolverlater (vsv-er).
Kijken we alleen naar het (v)mbo, dan is het beeld nog pregnanter: van de circa 110.000 instromers valt zelfs meer dan veertig procent vroeg of laat uit. Wat betreft de ontwikkeling in de tijd: de uitval is weliswaar al een aantal jaren aan het dalen, maar dat gaat met erg kleine stapjes.

Het is duidelijk dat we over een groot maatschappelijk probleem praten: de kosten van uitval voor de Nederlandse economie in termen van productieverlies enerzijds, van herstel en correctie via hulpverlening, justitie en uitkeringen anderzijds lopen vermoedelijk eerder in de miljarden dan in de miljoenen. Dit ondanks het feit dat een gedeelte van deze schoolverlaters toch werk vindt of later alsnog een opleiding gaat volgen. Het is bovendien een multigeneratieprobleem. Een lage sociaal economische status van de ouders is een goede indicator voor schooluitval.

Kijken we naar oplossingen, die de WRR aandraagt, dan valt op, dat de slinger van de klok weer terug lijkt te gaan.
De WRR pleit voor schaalverkleining, small wordt weer beautiful. We komen er achter, dat de grote leerfabrieken leiden tot anomie, gebrek aan identificatie en geborgenheid. Er moeten weer kleine scholen komen, waar een enthousiast team van docenten zorgt voor hun leerlingen, waar vader- of moederfiguren rondlopen en de leerling zich gezien en erkend weet. Duidelijkheid en structuur zijn nodig naast warmte en aandacht.
Dat vraagt om leraren, die verder kijken dan hun vak, die zich het aantrekken dat hun leerlingen dreigen uit te vallen en die meerdere vakken kunnen geven. Niet alle docenten zijn hiertoe in staat.

Bezien we de cijfers over het HBO (bron: CBS), dan is 57% in 5 jaar afgestudeerd en 75% na 9 jaar. 20% is dan al afgehaakt.
In het HBO zien we nog een aantal andere uitval redenen: uitgeloten, die een parkeerstudie doen, werkenden of ouders, die bezwijken onder de combinatie school-werk-thuis, financiële problemen.
Vanwege de combinatie onderwijs-intelligentie-motivatie-focus-persoonlijke omstandigheden lukt het hen niet om de studie af te ronden.
Zij verlaten de school zonder diploma, de school mist die €10.000, die ze wel geïnvesteerd heeft.
_________________________________________________________

"Docenten beoordeeld op snelheid"

25 juni 2010 / ANP (Bron: VK-banen)
De HBO-raad vindt het een goed idee dat docenten ook worden beoordeeld op het tijdig inleveren van proefwerken en tentamens.
Leerlingen van de Hogeschool Rotterdam hadden zich beklaagd over enkele docenten die soms wel heel lang doen over het nakijken.
Het college van bestuur van de hogeschool reageerde als een onderneming met de leus 'klant is koning'. De docenten worden nu strak gehouden aan de twintig werkdagen die staan voor het nakijken van proefwerken en tentamens. Wie zich daar niet aan houdt, krijgt dat ook te horen en te zien in zijn of haar beoordeling. Niet dat ze direct ontslagen worden, want er zijn meer criteria om een docent te beoordelen.

Een woordvoerster van de HBO-raad, de vereniging van hogescholen, zegt zich bij dergelijke maatregelen alles te kunnen voorstellen. Voor zo ver ze kan nagaan zijn er geen andere scholen in Nederland die dergelijke criteria kennen om docenten te beoordelen. 'Wij kunnen ons voorstellen dat andere scholen hier ook mee gaan werken', aldus de woordvoerster van de HBO-raad.
In enkele gevallen duurde het maanden langer dan afgesproken voordat leraren het nagekeken werk teruggaven aan leerlingen. Gerard Drielen, lid van het college van bestuur, benadrukt dat het weliswaar om uitzonderingen gaat, maar dat het college een serieuze zaak wil maken van wat hij noemt 'de kleine ergernissen'.
______________________________________________________________

Pareto en Goldratt

Wat ik zeer gemist heb in de adviezen van de WRR, is aandacht voor de inrichting van het onderwijsprogramma.
Daarvoor grijp ik terug op de Wet van Pareto, ook wel bekend als de 80/20 regel en het werk van Goldratt (zie mijn eerdere blog).

De Wet van Pareto gaat uit van de zogenaamde normaalverdeling. Toegepast op bv studenten in het HBO-onderwijs, zegt deze wet dat 20% van de studenten de studie met gemak aankan en 80% er echt voor moet werken of anders: 20% kan de studie niet aan, 80% kan het halen, maar als dat 9 jaar moet duren?.
Onderwijs en lessen zijn vooral geconcentreerd rond de 60% in het midden, de wet van de grootste gemene deler. Onderwijs wordt gegeven op generieke modellen, iedereen moet door dezelfde molen. Hetzelfde probleem was al bekend uit het basisonderwijs, erg slimme en erg domme leerlingen kwamen te weinig aan hun trekken. Daar wordt nu met veel moeite wat aan gedaan.

Eli Goldratt is vooral bekend door zijn managementboeken uit de profitsector. Hij beschouwt het maken van producten als een keten van opeenvolgende handelingen, die in een systeem samenhangen. Het is volgens hem de kunst om de zwakste schakel te zoeken en deze te versterken. Lukt dit, dan wordt de keten als geheel sterker. Er ontstaat een nieuwe zwakste schakel, die na versterking leidt tot een nog betere keten. In zijn ideeën over onderwijs beschouwt hij een diploma als het gewenste eindproduct en vraagt elke student om een eigen projectmatige aanpak om het gewenste doel te bereiken.
In een verkennend onderzoek afgelopen jaar bij de Hogeschool Rotterdam, gebruikmakend van een onderzoek uit Israël, hebben wij met docenten en management dit model getoetst en uitgewerkt.
Op het moment van onze binnenkomst verkeerde de opleiding in zwaar weer. Onvrede bij studenten, docenten, management en CvB over de studie was groot. Veel uitval van lessen, studenten en docenten. Management dat uit alle macht probeerde de neerwaartse spiraal te doorbreken.
In een tweedaagse conferentie hebben we de doelstelling van de HBO-opleiding vastgesteld, onderzocht wat de belangrijkste belemmeringen waren en daar oplossingen voor gevonden, die haalbaar waren.

Doel, problemen en uitkomsten

Het doel is gedefinieerd als zoveel mogelijk studenten zo snel mogelijk opleiden tot goede beginnende beroepsbeoefenaren.
Problemen konden ondergebracht worden in 3 grote groepen, ik beschrijf hier de grootste belemmeringen en oplossingen:

• Het gedrag van studenten: hoe staan zij in de opleiding, hoe gaan zij om met tegenslag, is er hulp en aandacht, hoe gebruiken zij de school en medestudenten om hun doel te bereiken.
  De oplossing was een leercontract waar school en student zich aan committeren. Als school wil je geen energie verspillen aan mensen, die niet willen, wel aan studenten die niet kunnen.
• Het onderwijsproces, de kunst van het lesgeven. Het grootste probleem, dat we getackeld hebben, is de uniforme wijze van lesgeven aan alle studenten. De huidige situatie; of je dom of slim bent, je krijgt een jaar (of een trimester) een vak. Waarom dat zo moet, is ingegeven door schoolorganisatie, niet door de behoefte van de student. De oplossing was een diagnostische toets aan het begin, zodat studenten een beeld krijgen waar ze staan en wat ze nog moeten leren. Halverwege een tussentoets. Wie daar goed op scoorde, hoefde de lessen verder niet te volgen en kon zijn energie elders inzetten. De winst voor de docent: een kleine klas voor het vervolg, waarbij duidelijk was, waar de problemen lagen, meer aandacht voor het individu (één van de grootste klachten in het huidige HBO).
  Daar kwamen zaken bij als:
  
  • vakken meer geconcentreerd geven, dus niet meer verspreid over jaren, maar bv in een half jaar en
  • vakken vaker geven door gebruik te maken van moderne media (lessen terugkijken via video, bv)
  • toetsen zo veel als toegestaan is binnen (wettelijke) kaders mogelijk maken
  • moeilijke vakken zo snel mogelijk aan het begin van de opleiding, zodat er voldoende tijd was om het vak alsnog te halen.
• Aanpak van het hele systeem, uiteenvallend in twee elementen, dagelijkse logistiek en projectmanagement.
  • Dagelijkse logistiek gaat eerst over het combineren van klassen, docent, studenten en tijd, dit communiceren, ook als er veranderingen zijn door uitval. Een belangrijk probleem bij het roosteren waren de verworven rechten van docenten. De ene docent moet zijn kind van de BSO halen, de ander doet zijn stagebezoek altijd op donderdag, etc. We hebben eerst groepen van docenten gevormd, die samen verantwoordelijk zijn voor een cluster vakken en elkaar kunnen vervangen, daarna moest er gekeken worden naar de legitimiteit van alle uitzonderingsregels.
  • Projectmanagement: onderwijs gaat ten onder aan projecten. Om bij te blijven bij de eisen van de tijd, het ministerie, het management en het vak starten opleidingen talloze projecten op. Het gevolg: door de bomen het bos niet meer zien, halve bijdragen aan alle projectgroepen waar men in zit, veelal niet op tijd en niet conform afspraak klaar, geen tijd voor onderwijs, etc. Goldratt heeft hiervoor multiprojectmanagement bedacht met als hoofdpunt, dat er nooit meer dan 8-10 projecten mogen lopen en de rest in de pijplijn gaat. Een nieuw project mag alleen starten als een lopend project klaar is of stil gelegd wordt.
   

Conform dit laatste punt zijn wij met elkaar tot een projectaanpak gekomen, waarin eerst 6 en vervolgens 4 (deel)projecten gestart moesten worden. Daarin werd het bovenstaande en nog veel meer aangepakt. Aan het eind waren deelnemers ervan overtuigd, dat het zo mogelijk was om de 4-jarige opleiding in 3 jaar te laten doen door een deel van de studenten.

Wat valt er te leren voor InHolland en andere scholen uit dit voorbeeld?

Uitgangspunten: de huidige regeling in het HBO, waarbij een school €10.000 per student krijgt is op zich geen perverse regeling, zoals gesuggereerd is in de uitzendingen van EenVandaag. Het oude lumpsumsysteem, waarbij de school altijd een vast budget kreeg, was geen stimulans voor snelle uitstroom, dit wel. Ten tweede ga ik ervan uit, dat opleidingen en docenten hun uiterste best doen om hun studenten te helpen om dat diploma snel te halen. Dat ze niet altijd de juiste dingen doen, moge duidelijk worden uit de nu geconstateerde praktijk. Einstein zei: "Je kunt problemen niet oplossen met dezelfde middelen als waarmee je ze gecreëerd hebt."
De manier van denken, die wij hier introduceren, vraagt een grote verschuiving in denken, een totaal andere manier van organiseren. Het biedt wel grote kansen om mensen snel en succesvol naar de arbeidsmarkt te brengen en de zogenaamde "Theo-routes", zoals de versnelde variant bij InHolland bekend staat, te voorkomen.

Siebo Hakse, Dwarsdenker
Lijkt u dit een oplossing voor uw opleiding of school, mail ons op
info@taotao.nl

Mijn naam is haas: hoe slim zijn onze schoolbestuurders?

Weten bestuurders in de non-profit eigenlijk wel hoe de hazen lopen?
Met die vraag bleef ik zitten, toen ik gisteravond bij EenVandaag de derde aflevering zag rond de goedkope diploma’s in het hbo onderwijs.
Zagen wij eerder Geert Dales bij in Holland melden dat hij de vraag of er bedrog gepleegd werd bij zijn management had neergelegd en dat dat negatief beantwoord was, gisteravond was de beurt aan Paul Rüpp, sinds een half jaar de nieuwe voorzitter van het college van bestuur van de hogeschool Avans.




Ook hij had navraag gedaan en wist te melden dat er geen onvertogen zaken bij Avans gebeurden. Ik snap dat ook best van zo'n bestuurder; je staat voor jouw tent en verdedigt hem zo lang mogelijk, je bent gevoelig voor alle vormen van imago schade, want stel je voor dat studenten besluiten om niet naar jouw slechte opleiding te gaan (of misschien trek je allemaal studenten, die denken dat ze bij jou makkelijk hun diploma kunnen halen).
Laten we ons vervolgens in de andere kant verplaatsen: u bent manager bij Avans,heeft het vermoeden of de zekerheid dat er binnen uw sector ook wel eens gesjoemeld is met toetsen of diploma’s en u krijgt een mailtje van uw baas. Die is er net zeven maanden, moet zijn stempel nog op de organisatie zetten en als u wat googelt, ziet u dat hij bekend staat als een nogal resolute man, die zijn sporen in de politiek ruim verdiend heeft .
U overweegt de mogelijkheden: stel dat u zich meldt en bekent, dat er in uw sector wel eens gerommeld wordt met de regels, wat zal dan de consequentie zijn? En stel dat u bovendien de enige bent die zich meldt. Grote kans dat u als bijvoorbeeld gesteld wordt en dat uw dagen als manager bij Avans geteld zijn.
Maar stel dat u zich niet meldt, wat zijn dan de risico’s? Er komt een onderzoek door de inspectie en misschien vinden ze inderdaad dat het bij u niet helemaal klopt, maar vermoedelijk bent u dan één van een groep en u kunt altijd nog roepen, dat het buiten hun medeweten gebeurd is.
Kortom, een volkomen logische besluit, voortkomend uit gezond eigenbelang, is dat u eerst maar eens ontkent en doet of uw neus bloedt. U kunt altijd nog last krijgen van voortschrijdend inzicht , mocht blijken dat anderen zich massaal melden.

Daarom moet ik altijd zo vreselijk lachen als ik zo‘n bestuurder weer in actie zie. Dit is een rituele dans en het komt mij altijd volstrekt ongeloofwaardig over.
Ik wacht nog altijd vol spanning op de bestuurder die zegt: “Ik ben verantwoordelijk voor een financieel gezonde tent en dat betekent dat het over twee zaken gaat: zoveel mogelijk studenten laten instromen en zoveel mogelijk studenten zo snel mogelijk laten uitstromen. Het kan dus best zo zijn dat diegenen die direct verantwoordelijk zijn voor die uitstroom, hun eisen een keer verlaagd hebben. We zoeken het tot op de bodem uit.”

Siebo Hakse

Wat kunnen we leren van Sven Kramer? Mentale weerbaarheid

Wilt u dit artikel in uw mailbox?
Stuur een mailtje naar Siebo Hakse,
info@taotao.nl o.v.v Mentale weerbaarheid.
Dit artikel is verschenen in het julinummer van Tijdschrift voor coaching

De rel bij InHolland en boerenverstand

Goldratt is een van de meest revolutionaire denkers over management van de afgelopen decennia.
Zijn denkbeelden over Constraints, logistiek en het denken van mensen, gebaseerd op logica, hebben al velen, zowel individueel als in organisaties geïnspireerd.
Er is nu een groep op LinkedIn, waar men zich inspant om hem die Nobelprijs te geven.
Een van zijn meest fameuze uitspraken is: "Zeg mij hoe ik beoordeeld wordt en ik zal u zeggen, hoe ik mij zal gedragen."
Daar moest ik deze week weer aan denken bij het nieuws over de hogeschool InHolland en het artikel in de Volkskrant over de bonussen in de bankwereld.


 

InHolland

Om even uw geheugen te scherpen. Bij InHolland lijkt er sprake te zijn van diploma fraude. Volgens de berichten hebben zo'n 250 ouderejaars studenten, die nog steeds niet waren afgestudeerd, met minimale inspanning hun diploma cadeau gekregen. Een hogeschool krijgt € 10.000 voor elke afgestudeerde, dus in Holland verdient met deze manoeuvre 2, 5 miljoen. Het gevolg: een golf van verontwaardiging gaat door Nederland, de PVV stelt Kamervragen, de Inspectie komt in het geweer en de voorzitter van het CvB kan het zich niet voorstellen, maar belooft maatregelen als het waar is.
Uit reacties op Internet en bij EenVandaag lijkt het erop, dat dit een goed gebruik is bij alle scholen, die op basis van deze regel beloond worden.

Wat mij betreft een fabuleus voorbeeld van de uitspraak van Goldratt. Als onderwijsinstellingen hun geld moeten binnenkrijgen mede op grond van het aantal afgestudeerden, dan is die instelling er bij gebaat om zoveel mogelijk mensen te laten afstuderen. Dat is logisch.
Natuurlijk kun je dat doen door erg goed onderwijs aan te bieden, maar dat kost veel inspanning, tijd en mogelijk ook geld. Lukt het niet langs die kant, dan zul je geneigd zijn alternatieven te bedenken.
Dat kan door je normen in het onderwijs te verlagen, zowel in de voorfase als bij het afstuderen.
Als dan de moraal intern niet klopt, externe instanties onvoldoende toezicht uitoefenen en/of het hoger management dit soort praktijken toelaat of toejuicht, is de zogenaamde Theo-route geboren.

Een ander voorbeeld van de regels van Goldratt in het onderwijs, is de peildatum van 1 oktober in het eerste jaar. Het aantal studenten dat op dat moment aanwezig is, bepaalt de eerste inkomsten van de school. Per student ontvangt de onderwijsinstelling € 4000. De regel van Goldratt volgend, is een school dus gebaat bij zoveel mogelijk studenten op de peildatum, waarna een deel snel mag afvloeien, zodat de klassen goed gevuld kunnen worden. Volgens mijn informatie gebeurt dit ook.

Een uitstapje naar de banken en het bedrijfsleven

In de Volkskrant van 10 juli 2010 ging het over het geven van bonussen in het bedrijfsleven. Uit een onderzoek van de Hay Group bleek dat niet meer konden uitleggen waarom ze bonussen hadden ingevoerd, laat staan dat ze wisten wat het opleverde.
Welk gedrag kan je verwachten bij een individuele bonus? Korte termijn-denken, een focus op omzet en winst en niet op lange termijn effecten, overschatting van positieve uitkomsten een onderschatting van risico's, gebrek aan collectief denken ten faveure van de eigen portemonnee.
Het voordeel van bonussen? Geen structureel hoge salaris- en pensioenkosten. Beloning van gewenst gedrag en meegaan met de markt. Als iedereen bonussen geeft, kun je alleen goed personeel krijgen, als je dat ook doet. Een in het artikel worden Triodos en Menzis genoemd als organisaties zonder bonussen, die door hun opstelling medewerkers aantrekken, die meer of andere belangen hebben dan hun portemonnee.

Een prachtig voorbeeld deze week van eng financieel denken, was de farmacie gigant MSD, het voormalige Organon in Oss. 2000 banen weg, productie naar lage lonenlanden, onderzoek wordt met name naar Amerika verplaatst. Gaat het MSD dan zo slecht? Nee, zo staat het in een nieuwsbericht, maar ze moeten opereren in een agressieve markt.
Kortom, als shareholdervalue het belangrijkste is, ga je toch voor de sanering en de ongetwijfeld aantrekkelijke bonus, die hier aan verbonden is. En opnieuw heeft Goldratt gelijk.

Nog even naar onderwijs en zorg

In onderwijs en zorg is het normaal, dat je salaris wordt afgemeten aan de omvang van je organisatie.
Wat doet u dus als u in het College van Bestuur van een onderwijsinstelling zit? Je kijkt of je met je concurrenten kunt fuseren en probeert elkaar zoveel mogelijk studenten af te snoepen. Dat heet marktwerking. Dat laatste kan weer op twee manieren: zorg dat je goed onderwijs geeft en dat dit bekend wordt of het opstarten van nieuwe, modieuze opleidingen. Dat moet dan wel snel voor dat de concurrentie je voor is, dus start je eerst en kijkt pas dan naar kwaliteit en werkgelegenheid.

In dat concurrentie denken past ook het behandelen van de diverse onderdelen van een Hogeschool als zelfstandige bedrijfsunits, die zelf hun broek moeten ophouden. En daar geef je management dan weer een bonus voor. Logisch en slim bedacht, managers worden gedwongen verantwoordelijkheid te nemen . Maar zeg je dat nog steeds als je de manager van Media en Entertainment Management bent en geconfronteerd wordt met een stuwmeer aan niet afstuderenden?

Conclusie

Goldratt heeft gelijk. Ik pleit voor een negende minister. Deze hoeft zich maar met één zaak bezig te houden, het beoordelen van de regels van de overheid op dit soort ongewenste neveneffecten. Want laten we wel bedenken, die regels zijn ooit met goede bedoelingen bedacht.
Had mijn moeder toch gelijk, de mens is geneigd tot alle kwaad.

Siebo Hakse


Bronnen:


Nova


NRC


MSD Nieuws

Old soldiers never die, they just fade away

Samenvatting van 'Jezelf socratisch coachen in werksituaties'
Boek, paperback / 175 blz.
Nederlandstalig
Uitgeverij Nelissen / 1e druk / 2010
ISBN-13: 9789024418435

Veranderen lijkt zo simpel: een kwestie van willen, heldere doelen stellen en zelfdiscipline. Maar wat als het ondanks alle goede plannen en discipline toch niet gaat zoals u zou willen? Heeft u zich wel eens afgevraagd waar dat aan kan liggen?

Dit boek biedt een leidraad en handvatten om op een constructieve manier met situaties om te gaan en zo uw doelen effectief te bereiken. Het boek geeft geen kant- en klare recepten en oplossingen. Er is niet slechts één goed antwoord, er zijn veel goede wegen om te komen waar u heen wilt. Mensen verschillen, en de oplossing die het best bij hen en - vooral - bij u past daarmee ook

De beste coach bent u zelf. Alleen u weet wat goed voor u is. Uzelf socratisch coachen betekent uw denken, voelen en doen onderzoeken met behulp van vragen. En wie anders dan Socrates leerde ons de kunst van het vragen stellen?

Het eerste deel van 'Jezelf socratisch coachen in werksituaties' behandelt de theorie en uitgangspunten om zo'n socratisch gesprek met uzelf te voeren. In het tweede deel gaat u zelf aan de slag. De voorbeelden laten zien hoe u een situatie die u wilt veranderen kunt analyseren, hoe u zelf oplossingen kunt creëren en beoordelen en hoe u zichzelf feedback kunt geven over hoe effectief uw oplossingen waren.
De voorbeelden gaan over veelvoorkomende problemen in het werk: een rolconflict, een conflict met uw eigen manager, machtsverhoudingen en gebrek aan zelfvertrouwen. (Samenvatting afkomstig van Managementboek)

Old soldiers never die, they just fade away
Bovenstaande titel zou het motto kunnen zijn voor dit boek van Hilde Veraart.
Coachen is een integraal onderdeel van het werk van managers en P&O-ers. Coachen, de cliënt zelf aan het werk zetten, de juiste vragen stellen, het lijkt een kunst maar wordt in dit boek geleerd als een kunde.
Veraart grijpt hierbij terug op twee oude denkstromen: de Socratische gespreksvoering en de Rationeel Emotieve Therapie. De eerste is 2500 jaar oud, de tweede zo’n 60 jaar.
Socrates had het talent om te luisteren en door te vragen vanuit een oprechte nieuwsgierigheid en verwondering. Hij gebruikte drie soorten vragen, begripsverhelderend, toetsend en hypothetisch.
Hij dwong de ander om rationeel en structureel na te denken over de (ongewenste) situatie en stelde de achterliggende logica ter discussie.



De Rationeel Emotieve Therapie pakt de laag daaronder aan, die van de emoties.
Een gebeurtenis roept gedachten op en die gedachten leiden tot een consequentie: gevoelens en dan gedrag. Je ziet een slang, denkt dat hij wel giftig zal zijn en eng en glad is, je gaat gillen, rent weg of maakte hem dood. Vaak gaat het in een bliksemflits en zit er nauwelijks tijd tussen de gebeurtenis en de actie. RET helpt om de verschillende fasen te scheiden en ze dan ter discussie te stellen.

In het boek worden beide methoden intensief behandeld en gaan vergezeld van vele praktijkvoorbeelden. Dat maakt het bruikbaar en inspirerend en is daarom wat mij betreft een aanrader voor elke coach of hij nu manager of personeelsfunctionaris is.

Wat ik mis in het boek en wat m.i. een verrijking zou zijn, zijn de inzichten uit NLP. Ook een oudje, ruim 40 jaar en onder meer gestart uit onderzoek naar wat therapeuten effectief maakt.
Dat heeft geleid tot het metamodel, het zoeken in taal naar weglatingen, generalisaties en vervormingen van de werkelijkheid. (zie Wikipedia ).
Het tweede element dat ik mis in het boek, is metacommunicatie, het gesprek over het gesprek. Niet de inhoud van wat er gezegd wordt, is hierbij van belang maar het gesprek met de ander over vorm en toon en de gevoelens die dat wederzijds vaak oproept. Veraart gaat steeds in gesprek met één partij, de gecoachte en nooit met de ander, die met zijn gedrag het begin is van de ellende.
Een voorbeeld is een medewerker, die er veel moeite heeft met de krampachtige en autoritaire wijze, waarop er zijn nieuwe baas leiding geeft. Het leidt tot veel onderzoek bij de medewerker naar zijn gedrag en de alternatieven. In metacommunicatie zal de medewerker in gesprek gaan met de baas over wat diens gedrag bij hem oproept.
Kortom, de oude soldaten doen het nog goed, ook in onze tijd. Een aanrader.

Siebo Hakse

Siebo Hakse is directeur van TAO-IM, organisatie voor interim-management, organisatieadvies en training. Vanuit een Taoistische en dus systemische invalshoek ondersteunt TAO organisaties in het verbeteren van hun prestaties en samenwerking. Meer info op TAO-IM

De fun van het netwerken

Netwerken gaat over anderen helpen en niet over wat het jezelf oplevert.
Daar moest ik vorige week aan denken, toen ik op Oerol was.
Ik zat bij de intieme en prachtige uitvoering van Nynke Laverman in het Bostheater en voor mij zat een leuke, jonge meid, die steeds om zich heen zat te kijken, dus ik vroeg haar wat er aan de hand was.

Zij wachtte op vrienden van haar, die hadden beloofd om ook nog te komen, maar er nog niet waren.

Dat leek mij geen probleem, want van Nynke Laverman kun je ook heel goed in je eentje genieten, misschien wel meer. Ongevraagd deelde ik dat haar ook mee, waarop zij aangaf, dat zij direct na het concert nog naar Elvisplak moest om de uitvoering van Tryater te zien. Zo ziet het leven op Oerol er nu eenmaal uit, je rent je soms rot van West naar Oost Terschelling.

Ik besloot dat dit een uitstekende gelegenheid was om te netwerken en vroeg haar dus luid:

" Waarheen zei je dat je moest?". Enigszins beschroomd antwoordde zij met normale stem: "Naar Elvisplak". Er reageerde niemand, dus ik verhief mijn stem en vroeg opnieuw: "Ik ben wat doof. Waar moet je precies heen?" Ze begreep mijn bedoeling en riep heel luid wat haar bestemming was.

De boodschap kwam over en achter mij antwoordde een stel, dat zij met de auto waren en ook die kant op moesten EN dat zij bereid waren haar mee te nemen. Met een tevreden glimlach ging ze weer zitten.

Mijn beloning? De lol, dat het soms zo eenvoudig lukt iemand anders te helpen.

Ik ben haar daarna nog twee keer op het eiland tegengekomen en kreeg elke keer een lieve glimlach.

De moraal

Bij netwerken gaat het om drie zaken: je moet durven vragen, je moet de vraag soms herhalen en je moet het luid en duidelijk aangeven.

Siebo Hakse